В охране труда не должно быть карательных элементов, потому что человек не может быть врагом самому себе. Интервью с Андреем Протасовым, руководителем отдела охраны труда BIOCAD

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

О безопасности и охране труда в BIOCAD

Компания BIOCAD внимательно относится к вопросам выбора и управления подрядчиками. Расскажите, почему, по вашему мнению, это важно?

Безопасность является приоритетом для всех. Мы занимаемся ей не только потому, что за это платят деньги, а потому что это часть нашей философии. Это жизнь и здоровье людей, поэтому здесь невозможен формальный подход. Конечно, приходится подавлять в себе эмоции, когда имеешь дело с инцидентами, происшествиями, тяжёлыми травмами, так как при их расследовании нельзя находится в эмоциональном состоянии. Пострадавший сотрудник или подрядчик — я не разделяю их — может быстро восстановиться, а может потерять трудоспособность и стать инвалидом. И в следующий раз, когда ты столкнёшься с подобной ситуацией — например, с непристегнутым человеком, который работает на высоте — ты уже не сможешь просто пройти мимо, так как перед глазами будут возникать картинки произошедшего. Иногда кажется, что специалист, который «вгрызается» в подрядчика, может быть слишком эмоционален, но у всех таких специалистов есть личные примеры из жизни, которые они пропустили через себя и которые не дают им быть безучастными.

Но бывают же и обратные ситуации: человек очень долго работает и может сказать специалисту по охране труда, мол, что нового ты мне можешь рассказать, я здесь уже 25 лет?

Это нормальная реакция. Критиковать и получать критику очень непросто. Но в нашей работе это обязательный навык, которым нужно искусно владеть.

Я люблю говорить, что нам нужно поступать мягко, но жёстко: нужно объяснить человеку так, чтобы он понял всю важность и выполнил то, что требуется. Он может быть категорически не согласен — значит, мы должны его убедить. Приемы манипуляции, элементы психологии — все это нужно знать и уметь использовать.

Говорят, что на войне все средства хороши, и в нашей работе тоже, потому что на кону жизнь и здоровье людей. Не только специалист по охране труда, но руководитель и главный директор должны понимать свою роль в регулировании этого вопроса. Безопасность — приоритет номер один, и через эти управленческие цепочки система себя проявляет: она либо эффективна, либо нет.

Принципы безопасности распространяются на всех сотрудников компании?

Я бы сказал, что культура безопасности — это философия компании, она не исходит от каких-то формальных подходов. Это большая и общая для всех цель. Некоторые наши подразделения в этом плане находятся уже на действительно хорошем уровне, некоторые пока идут к этому.

Есть два процесса развития: эволюционный и революционный. Мы либо проходим эту длинную дистанцию маленькими шажочками, развиваясь постепенно, либо через кровь, боль, слезы, потери. Для этого в головах должен произойти надлом.

Сейчас много говорят о лидерстве и о том, что генеральный директор тоже должен быть вовлечен в процесс. Это на самом деле так важно?

Не бывает хороших подчиненных при плохих руководителях, так же как и не бывает плохих подчиненных при хороших руководителях — здесь всегда присутствует баланс. Если внутри коллектива все соблюдают правила, а руководитель — нет, я уверяю вас, через какое-то время он либо перестанет работать в этом коллективе, либо подстроится под остальных. Специалист по охране труда играет роль «арбитра»: он должен подсказать руководителю, что уровень культуры безопасности в компании уже высокий и ему нужно вовлекаться, подтягиваться. Ведь руководитель не глупый человек, а неглупые люди, как правило, понимают преимущества такого подхода.

А как лучше подходить к руководителям: с точки зрения бизнеса, то есть опираться на то, что вложения в охрану труда окупаются, или как-то по-другому?

Здесь опять же все зависит от персоналий. Но это правда, что безопасность не может быть бесплатной. Хочешь высокий уровень безопасности — будь готов за нее заплатить, в противном случае придется расплачиваться.

Специалист по охране труда должен восприниматься как надзорный орган или как консультант руководителя?

Я отношусь к функции охраны труда как к консалтингу или клиентоориентированному сервису. Нужно понимать, что наши клиенты — это руководители, которые нуждаются в экспертной оценке. Генеральный директор нанял нас для того, чтобы мы обеспечили полноценную поддержку, наладили процессы в соответствии с законодательством. Сам работник также ожидает от нас, что его условия труда будут достойными.

В охране труда не должно быть карательных элементов, потому что человек не может быть врагом самому себе — речь идет о его здоровье, безопасности и жизни. Каждый разговор в части требований соблюдения правил сводится к одному: цели работника и специалиста по охране труда совпадают. Оба хотят, чтобы процесс был налажен так, что после работы можно вернуться домой живым и здоровым. Ведь лётчик, который летит на высоте 10 тысяч метров, не сядет в самолёт без парашюта под сиденьем — он думает в первую очередь о своей безопасности. Почему здесь может быть иначе?

В конце концов, нет никакой разницы и противоречий, которые невозможно бы было разрешить диалогом. Есть правила, которые тебе не нравятся — расскажи почему. Тебе неудобны СИЗы — давай выберем те, которые тебе удобны. Барьер между специалистом-консультантом и надзирателем снимается, когда однозначно обозначено, что цель у всех одна — чтобы все люди были удовлетворены.

У вас международная компания с точками в США, Индии, Бразилии и многих других странах. Вы перенимаете какие-то зарубежные практики и инструменты?

Да, у нас российский капитал, но мы имеем международный статус. Наши заграничные офисы в основном реализуют продажи, в то время как производство сосредоточено в России. Поэтому такой практики у нас нет. Исходя из своего опыта, я могу сказать, что мы очень разные. Различия есть и в законодательстве, и в менталитете, поэтому то, что хорошо за границей, не всегда срабатывает в России.

У вас есть конкретные примеры в различиях менталитетов?

В рамках коммуникационных проектов мы проводили конкурс среди подразделений: работники могли прислать любые фотографии, связанные с безопасностью, например, снимок рабочего крана или строительных лесов, встреченных ими на улице, и описать запечатленное. Так мы хотели приучить сотрудников постоянно оценивать риски, находя при этом как отрицательные, так и положительные примеры. На Западе это дало хороший эффект: сотрудники активно вовлекались, а некоторые отделы устроили настоящие спортивные соревнования с этапами и ставками. У нас же получилось так, что на инициативу откликнулись те люди, которые и так были активны до этого. Они выиграли и в первом, и во втором, и в третьем месяце, а массового вовлечения не произошло.

Если вернуться к вопросу подрядчиков, то в России большую роль играют межличностные контакты. Мы встречаемся с руководителем подрядчика, пожимаем руку и устанавливаем договоренности, о которых потом можно не беспокоиться. Поэтому для специалиста по охране труда так важен навык и опыт установления контактов и выстраивания эффективного взаимодействия. На Западе же в качестве инструмента более значимы оценки, денежные и иные бонусы, и, соответственно, вся система мотивации устроена иначе.

Если говорить о русском менталитете, то искоренимо ли наше «авось» или с этим надо смириться и жить?

Менталитет оказывает определенное влияние, но все же подчиняется тому развитию, о котором я говорил. Нет ничего другого: либо медленный эволюционный путь, либо революционные свершения, на которые надо решаться.

И все же рынок сейчас таков, что люди все больше внимания обращают на то, как в компании реализованы вопросы безопасности. Если раньше народ как-то соглашался на то, что есть и то, что дают, то сейчас они более требовательны и внимательны. В какой спецодежде проводятся работы? Предусмотрены ли медосмотры? Занимается ли компания вопросами безопасности чисто формально или ручается за качество? Это, как я уже говорил, оказывает влияние на умы тех, кто принимает решения.

То есть это заставляет руководство вкладываться?

Да. К тому же это мотивирует уровень качества в целом. Чем качественнее мы предоставляем услугу по охране труда, тем выше её ценность для людей, сотрудники начинают верить в установленную систему и с большим доверием и уважением относиться к требованиям руководства. Предела совершенству нет.

Вы привели пример одного из инструментов развития культуры безопасности. А какие другие инструменты вы использовали и используете?

Как я говорил, это колесо, которое нужно постоянно подкручивать. Помимо разовых коммуникационных программ, нужны и постоянные элементы: постеры, видео, обучения и тренинги. Не менее важно и живое общение: круглые столы, совещания, обсуждения, ведь, чем больше человек контактирует с информацией по вопросам безопасности, тем больше шансов, что он будет следовать тому, о чем говорят.

Я много говорю о том, что важно обучение и его практическая направленность. Обучение на практике — вместо тысячи слов. Наденьте предохранительный пояс вместе с работником, и он сразу поймет основные ошибки тех людей, которые надевают его неправильно. Отработайте вход в замкнутое пространство в игровом процессе, и вероятность фатальной ошибки будет намного ниже.

Но ведь бывает и так, что, казалось бы, все знают об опасности — например, что в колодце что-то произошло и туда нельзя спускаться — но все равно спускаются, и это приводит к несчастным случаям.

Высота, замкнутое пространство и безопасность в транспорте — три главных риска. Эти риски, особенно на предприятиях, оснащенных современным оборудованием, в первую очередь заложены в плоскости поведения. Компания должна с этими рисками взаимодействовать, то есть объяснить людям, что либо мы работаем с соблюдением всех требований, либо не работаем вообще. Если доходчиво объяснить и выстроить эффективную систему контроля, то риски можно минимизировать и сделать управляемыми. Остальные риски, как правило, более управляемые в техническом плане.

Что в этом вопросе важнее: организационные или все же технические меры?

В иерархии мер контроля технические меры находятся выше, чем административные или организационные инструменты. Но важны безусловно и те, и другие.

В 2022 году вышел интересный проект BIOCAD SCIENCE EXPO — интерактивная цифровая галерея лучших разработок компании. А используете ли вы интерактивные технологии в области охраны труда?

У нас был проект 3D-шлема для вводного инструктажа, но он не нашел широкого применения. Опять же, в вопросах обучения, несмотря на визуальную привлекательность и интересность таких технологий, я отдаю предпочтение практике. Дать что-то сотруднику в руки, надеть оборудование, показать как правильно — это направление, в котором я хочу развиваться. Но, конечно, у нас реализуется и дистанционный формат — например, недавно мы проводили тренинг по программе Near miss.

Автоматизация охраны труда — процесс не новый, и мы активно оптимизируем работу так, чтобы убрать рутину, отдать машинам то, что они могут сделать за нас. А самим уделить внимание «полевому» участию, встречам с работниками, взаимодействию, общению.

Да, к сожалению, специалист по охране труда зачастую завален бумажной работой, которая, грубо говоря, не близка к его непосредственным обязанностям.

Это правда. Формальная работа, такая как разработка инструкций или заполнение журналов, не всегда даёт результат соразмерный потраченному времени и усилиям. Своих сотрудников я призываю к соблюдению баланса: 50% дня проведенные в полях или на совещании — это очень хороший результат. Но на практике так не всегда получается, и мы проводим гораздо больше времени в офисе за компьютером, чем это требуется с точки зрения значимости. Тем не менее, сейчас это работает: если несчастных случаев нет, значит, этого достаточно.

Это вопрос вероятности: может, повезёт, а может, и не повезет.

Мы либо на эту вероятность влияем, либо не влияем. В этом вопросе важен опыт и учет сезонных рисков. Приближается пожароопасный период — значит, имеет смысл поговорить с людьми про это и оценить условия труда, готовность сотрудников и техники. Надо выстраивать работу на упреждениях, а не расследованиях.

О выборе подрядчиков и управлении их безопасностью

Вы включаете подрядчиков в свои обучающие программы?

Все подрядчики проходят вводный инструктаж. Мы должны объяснить наши требования, прежде чем требовать и вменять что-то, но специальных программ для подрядчиков у нас нет.

Зачастую крупный бизнес с большим количеством подрядчиков имеет свои дистанционные или очные инструменты обучения: обычно это программные продукты или просто учебный центр. В этих центрах подрядчики получают сертификат или диплом, который дает доступ на площадку. Такая система, среди прочего, мотивирована тем, что бывают недобросовестные поставщики, которые печатают удостоверения и выдают корочки, что не может идти на пользу компании. Когда ты обладаешь своим центром, можно быть уверенным в результатах экзаменов и, соответственно, уровне подготовки.

Что должно быть самым главным в обучении, которое предлагает компания?

Я сторонник того, что обучение не должно быть оторвано от практики. Это особенно важно для специалиста по охране труда, которому всегда нужно справляться с многозадачностью и разбираться в разных областях. Например, ты всегда проводил специальную оценку на действующих объектах, а тут вдруг на предприятии появился котлован — новый нестандартный объект, и без надлежащего опыта будет недостаточно просто ознакомиться с правилами.

Иногда для компании может быть выгоднее провести аутсорсинг охраны труда на какие-то отдельные фокусные проекты. Мы задумались над этим в точке нашей пиковой нагрузки и поначалу рассматривали вариант ввода временной должности, но все же остановились на поиске предложений по аутсорсингу на рынке. Идею удалось реализовать совместно с компанией EcoStandard group. Мы обсудили критерии подбора и установили KPI по работе этого специалиста: ему понятны правила игры и наши ожидания, поэтому он замотивирован и неплохо достигает поставленных задач.

Как происходит оценка безопасности потенциального подрядчика?

Во-первых, мы оцениваем опыт его работы на наших объектах ранее. Если же это новый поставщик, то мы определяем критерии, по которым можем его оценить. В первую очередь запрашиваем и проверяем все необходимые документы; это позволяет отсеять тех, кто не имеет даже должного уровня документации. Иногда на этом этапе обращаемся к коллегам за рекомендациями.

Среди специалистов по охране труда уже давно обсуждается идея перечня надежных с точки зрения безопасности подрядчиков. Я бы очень хотел иметь возможность независимо узнавать о том, какие подходы реализуются у подрядчика внутри компании, и чтобы минимизировать искажения от субъективности, необходимы будут общие для всех и понятные критерии. Подрядчик будет добровольно участвовать в этой сертификации, так как сможет расширить базу своих клиентов. Мы уже делаем то же самое по ряду проектов в области автоматизации, выбора поставщиков, медосмотров и обучений — здесь такой механизм был бы не менее полезным.

Какие критерии с точки зрения безопасности вы используете при выборе подрядчика?

Первым критерием должна быть производственная безопасность. Поэтому я считаю, что специалист по охране труда должен вовлекаться в рабочие процессы и иметь возможность влиять на принятие решений. Руководитель, который принимает решения, тоже должен многогранно оценивать кандидатов, и одной из граней обязана быть безопасность. Когда подрядчик уже принят, и на это были потрачены силы и ресурсы, сменить его действительно проблематично и затратно. В бизнесе холостые ходы не приводят ни к чему хорошему.

Следует оценивать не только документы подрядчика — без этого никуда, но и имеющиеся ресурсы: например, есть ли у него свои средства для обеспечения безопасности работы — инженерные, технические, те же современные краны или мобильные подъемники. Конечно, сейчас многие берут технику в аренду, и это нормально, но в таком случае необходимо подтверждение того, что будут обеспечены именно современные технические средства.

Также нужно внимательно относиться к недооценке опасности при специализированных видах работы. На такие работы часто привлекают обычных общестроительных подрядчиков, и ничем хорошим это не заканчивается.

Может ли быть так, что подрядчик подходит компании по цене и срокам, но не проходит установленную планку по охране труда и безопасности?

Если подрядчик работал с компанией раньше и вообще присутствует на рынке, то, скорее всего, он соответствует минимальным критериям. На этапе получения коммерческих предложений мы отсекаем тех, кто имеет совсем нулевые оценки, и работаем с теми, кто имеет показатели на среднем уровне и выше. Плохой подрядчик в моем понимании — тот, который не способен извлекать уроки, стремиться к улучшению и улучшаться.

На одном из профильных мероприятий вы выступали с презентацией, в которой есть наглядная схема по управлению безопасностью при внедрении подрядчика. Можете о ней рассказать?

Этот график — жизненный цикл подрядчика. В нём я соотнес три категории: усилия заказчика, мотивация подрядчика и вероятность происшествия.

На начальной стадии наши усилия и мотивация подрядчиков очень высоки: подрядчик очень хочет работать с нами и обещает, что он со всем справится, все умеет, и, вероятно, будет демонстрировать свою более высококвалифицированную работу. К концу проекта мотивация подрядчика снижается, он хочет побыстрее закончить, исправлять поменьше замечаний и не сильно тратить усилия. Это точка, в которой, к сожалению, возрастает вероятность происшествий. Благодаря такому анализу можно учесть риск повышения травматичности или появления проблем с реализацией проекта, и соответственно, заложить под это бюджет.

Из этой же схемы понятно, что на начальном этапе работа специалиста по охране труда с подрядчиками ведется очень плотно: подрядчики проходят вводный инструктаж, получают оценку при допуске, совместно разбирают проекты производства работ (здесь и далее — ППР). Но потом этого контакта становится меньше, и именно в этот момент нужна инициатива специалиста по охране труда, чтобы не допустить каких-то инцидентов.

Есть ли возможность как-то продлить мотивацию подрядчика и минимизировать вероятность инцидентов на финальных стадиях?

Если мы не добились достаточного уровня в самом начале, то ждать его к концу, наверное, тоже не стоит. При правильном же подходе усилия, предпринятые в начале процесса, должны компенсировать спад мотивации на финальных этапах, поэтому многое в нашей системе требует тщательных раздумий. Просто наличия хорошо разработанного ППР, наряда-допуска со всеми мерами, технической базы, СИЗ надлежащего качества недостаточно. Нужно задаваться вопросами: как и чему мы должны обучить? Как нам проконтролировать соблюдение этих мер в течение всего периода работы? Ответы на эти вопросы помогают обеспечить устойчивость мер, определенных нами в начале.

В вашей презентации есть вопрос о том, должно ли управление безопасностью подрядчика реализовываться через контроль или через влияние. Как вы отвечаете на него?

Это вопрос философский: что важнее — влияние или контроль? Мы знаем или по крайней мере думаем, что можем оказать влияние на кого-то, просто поговорив с ним. Взрослые люди, как правило, ожидают, что от часовой или двухчасовой беседы у людей что-то в голове сразу поменяется. Но на самом деле это все тот же эволюционный тип развития: это колесо, которое нужно постоянно поддерживать, потому что развитие не происходит скачками. Контроль — это дополнительная и необходимая мера. Пока осознание не пришло до конца, он будет необходим. Правильным может быть только баланс между тем и другим.

Здесь же и вопрос про мотивацию подрядчика. В чем она заключается?

Для руководителей, занимающихся выбором поставщиков, все понятно и объективно. Помимо российского законодательства и, соответственно, законодательных преследований, подрядчика мотивируют штрафы. Мне кажется важным, чтобы конечный работник подрядных организаций тоже был в этом задействован, потому что его мало затрагивает то, что генеральный директор получил штраф и выплатил его из своей прибыли. Конечно, некоторые подрядчики делают проще: вычитывают штраф из выплат рабочему. Это справедливо, если подрядчик со своей стороны обеспечил все необходимое, обучил и рассказал, а недобросовестным оказался сам сотрудник. Но ведь может быть и так, что к работнику никто никогда не подходил с вопросом «Все ли тебя устраивает?». Прораб обычно один на сто человек, и он не успевает прибежать к каждому. То есть какие-то системные недоработки тоже могут присутствовать.

Важно еще то, инструменты мотивации и контроля не должны быть формальной вещью. Работать будет не определённое количество проведенных аудитов, а более рациональная поддержка и мотивация самого рабочего. Человек должен четко понимать, что за нарушение правил будет отстранен, а за соблюдение получит уважение, почет, а еще талон в столовую и другие практические вещи, которые ближе самому работнику.