Охрана труда — это вечный путь. Интервью с руководителем отдела по вопросам здоровья, безопасности и охраны окружающей среды компании «Шелл-Нефть» Ольгой Тихомирновой

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Ольга, вы уже десять лет работаете в сфере охраны труда. Как за это время трансформировалась сфера и какие, на ваш личный взгляд, произошли самые глобальные перемены?

Да, безусловно, очень многое поменялось. Появились новые инициативы, новые проекты, новые программы, поскольку, и я не устаю об этом говорить говорить, охрана труда не может стоять на месте, она обязательно должна развиваться.

В 2021 году «Шелл-Нефть» объявил о переходе на Единые жизненно-важные правила. Что это такое?

Если говорить совсем коротко, то это правила, регулирующие:

• особенности работы в замкнутом пространстве,
• особенности работы на высоте,
• безопасность дорог,
• подъёмно-спусковые механизмы,
• и т.д.

Всего их 9, и, самое главное, они отражают то, что и было ранее в «Шелл-Нефть». Совершенно новое правило для нас — «линия огня».

А что это такое?

Это когда мы говорим о том, что сотрудник или подрядчик не должен находиться на линии огня. Он не должен находиться на пути движущихся объектов, автомобилей, оборудования, которое находится под давлением и т.д. Это то, о чем мы всегда говорили и знали, но это не было сформировано как правило. Что еще важно: если ранее мы говорили, что можно делать и что нельзя делать, например, нельзя превышать скоростной режим, то, переходя на новые индустриальные правила, мы говорим о том, что «я заявляю о том, что не буду нарушать скоростной режим». Каждый из нас берет непосредственно на себя это обязательство.

В одном из ваших интервью вы говорили о том, что благодаря программе «Цель ноль», которую вы в компании задекларировали, удалось снизить травматизм на 90%. Это так?

Это так, единственное, что и в том интервью, о котором вы вероятно упоминаете, речь идёт непосредственно о дорогах. В 2009 году были внедрены 4 правила, которые относились к безопасности дорог, проведён анализ, и было доказано, что после внедрения этих правил, на 90% сократились смертельные случаи на дорогах. Именно смертельные случаи, это очень важно. А что такое девяносто процентов? Это порядка 150 жизней было сохранено.

Это за какой период?

Я вам не могу точно сказать, я полагаю, что это где-то примерно за три года. Обычно мы делаем срез в рамках трёх лет. 150 жизней... Каждая жизнь важна, каждый человек важен, сотрудник или подрядчик, не имеет значения, ведь за каждой жизнью стоит семья, близкие, родственники и друзья.

Это потрясающие цифры, конечно. Это благодаря внедрению этих правил получилось или вы ещё какие-то инструменты использовали для достижения этой цели?

Артём, конечно, это комплекс инструментов. В первую очередь — это стопроцентная вовлечённость лидеров компании всех уровней. Все руководители нацелены на безопасность, они знают и понимают свою ответственность в этом процессе. Я вообще считаю, что это самое главное, потому что без поддержки сложно продвигаться вперёд. Но и конечно, есть отдельно взятые программы, есть обучения, есть барьеры безопасности, которые мы устанавливаем в соответствии с тем, как меняются условия работы в той или иной отрасли. Это может быть элементарное, как я уже говорила, вождение автомобиля, а мы водим автомобиль как дышим, нам не кажется, что это что-то сверхъестественное, однако дороги не прощают ошибок, поэтому это целый комплекс, безусловно.

Вот смотрите, если вернуться к расследованию, то с 1 марта вступает в силу новая редакция Трудового кодекса, который вводит в том числе и обязательное расследование микротравм. Я так понимаю, что вы этим уже давно занимаетесь. Это эффективный инструмент, на ваш взгляд?

Абсолютно. Я считаю, что это эффективно, другой вопрос, что до расследования микротравм есть еще несколько слоёв. Например, отчетность о потенциальных происшествиях или наблюдения. Это ситуации, которые случились, например, упало ведро со стеллажа, но ведро не повредилось, не причинило травмы, не попало в окружающую среду масло, т.е. все хорошо, но оно упало, и это тоже повод уже задуматься и порассуждать на тему того, какова причина произошедшего и как сделать так, чтобы в следующий раз этого не произошло. Понимаете, это культура.

Вообще, если смотреть на культуру безопасности, самый ее высокий уровень — генеративный, это когда руководство и ответственные за безопасность и сами сотрудники — выискивают слабые моменты вокруг себя. Мы, на мой взгляд, все-таки к этому еще двигаемся и пока находимся на другой ступени — на калькулятивном уровне. На этом уровне мы смотрим, что у нас случилось, столько у нас мелких травм, все фиксируем и разбираем. Но ведь это уже случилось, а нужно выступать на опережение, нужно прогнозировать и делать все для того,чтобы этого не случилось и не повторялось.

Я знаю, что в Объединенной металлургической компании (АО «ОМК») есть довольно любопытный, на мой взгляд, инструмент — бытовая безопасность, то есть они фиксируют те травмы и происшествия, которые происходят с работниками дома. Вот у вас нет чего-то подобного?

Во-первых, извините за небольшую ложку дегтя, но я считаю, что в принципе безопасность должна работать 24/7. Не может быть такого, что с девяти до шести ты соблюдаешь правила, а в шесть ты готов распрощаться с жизнью. Да, у нас есть специальная система, куда загружаются подобные «отчеты». Я ставлю это слово в очень жирные кавычки, потому что за этими историями стоят люди. Там можно рассказать о том, что у меня была вот такая история, ребята, будьте бдительны, смотрите вокруг, не повторяйте мои ошибки. Вообще делиться информацией — это очень важно, равно как и вмешиваться в чью-то небезопасную ситуацию. Вмешательство, кстати, это очень хороший механизм, который в «Шелл-Нефть» закреплен на уровне трёх золотых правил компании. Это одна из основ.

А что за золотые правила?

Три золотые правила компании, они звучат таким образом:

1. «ты» и «я» (не мы, а именно «ты» и «я») соблюдаем законы, стандарты и процедуры компании,
2. «ты» и «я» вмешиваемся в небезопасные ситуации,
3. «ты» и «я» уважаем своих коллег, уважаем свою работу, уважаем своих клиентов.

Как добиться того, чтобы работники сами понимали, что это их жизнь, что это их здоровье и это нужно для них самих? Проще говоря, как добиться осознанности от работников?

Во-первых, мне кажется, это сильно коррелирует с осознанностью самой компании в целом. И если мы говорим про безопасность, безусловно, играет роль и сотрудник, который занимается вопросами безопасности, которому люди должны доверять. Это очень важный момент. Еще стоит учитывать опыт других подразделений, других компаний, опыт руководителя тоже имеет значение. Вообще, когда руководитель делится своими историями, знаниями — это всегда ценно, поскольку повышает доверие к нему подчиненных. Здесь уже речь идет не только про культуру охраны труда, но и про философию безопасности в целом.

Вы говорите, что важно общение, но ведь физически невозможно уделить внимание каждому, то есть это больше задача линейных руководителей. Как вы выстраиваете взаимодействие в компании?

В коммуникации мы используем, безусловно, личные встречи, а также различные бизнес-приложения, которые стали особенно актуальными во время пандемии. Помимо этого введена регулярная отчетность. Но отчетность — это цифры, а безопасность — это, в первую очередь, люди. Без цифр, конечно, тоже не обойтись, но для организации охраны труда важна сама философия и, конечно, знания. Ведь у многих людей, если выйти за рамки «Шелл-Нефть», иногда просто недостаточно необходимых знаний. Даже будучи законодателями в части безопасности в нефтегазовом секторе, мы все равно тщательно отслеживаем все изменения в российском законодательстве и стремимся к тому, чтобы соответствовать всем требованиям. Но без внутренней проработки правил следование им не возымеет должного эффекта и все равно может закончится травмами или даже смертельным исходом. Поэтому внутренняя осознанность и ответственность как раз являются основой культуры безопасности.

Кстати, по поводу культуры безопасности. Какого-то закрепленного, общепринятого определения этого термина не существует. Что значит культура безопасности труда для «Шелл-Нефть», что вы вкладываете в это понятие?

Существует так называемая лестница культуры безопасности — это как раз те уровни, о которых я уже говорила: калькулятивный уровень, когда мы подсчитываем уже произошедшие несчастные случаи, и генеративный уровень, когда мы отслеживаем опасности и заранее прогнозируем и предотвращаем возможные последствия. Обновление программы по обеспечению безопасности в «Шелл-Нефть», официально запущенное в 2020 году, как раз показывает движение компании к самой высшей ступени безопасности. Но взойти на нее будет очень сложно, поскольку охрана труда — это вечный путь, постоянное развитие, которое не может завершиться.

А что находится на этой высшей ступени?

Высшая ступень — это отсутствие травм, отсутствие ущерба для окружающей среды, отсутствие смертельных случаев. И вместе с тем это целая система управления, которая полностью нацелена на то, чтобы отслеживать и предвидеть возможные неблагоприятные последствия. Например, я с коллегами захожу на какую-то индустриальную площадку, не являясь сотрудником этого предприятия, и чувствую какой-то неприятный запах гари или смог. И даже если люди, которые здесь работают, не реагируют на это, я все равно должна предпринять определенные действия, не полагаясь на то, что другой человек молчит. Ведь я не знаю, по какой причине он молчит, возможно у него заложен нос и поэтому он не чувствует посторонний запах, или рядом с ним стоит руководитель, при котором он не хочет показаться в неприглядном свете из-за того, что в производственном процессе не все идет гладко.

И здесь возникает вопрос доверия между сотрудником и руководителем?

Безусловно, это вопрос доверия, когда руководитель создает комфортную среду для того, чтобы сотрудники могли свободно высказываться, не боялись выражать свое мнение, в том числе и неодобрительное. Причем это касается взаимоотношений между руководителем как с его подчиненными, так и с высшим руководством.

А у вас в компании можно свободно высказываться, доносить свои замечания и предложения?

Конечно. Как раз на такое выстраивание доверительных отношений и направлена новая программа по обеспечению безопасности, запущенная в 2020 году, о которой я упоминала. Не будет секретом произошедший случай в одной из наших подрядных организаций, о котором рассказал наш бывший вице-президент на неделе охраны труда в Сочи. Сотрудник, заметив определенные сбои в производственном процессе и приняв их за нарушения, остановил всю работу. Из-за этих действий он был вызван на ковер своим руководителем и получил выговор, поскольку остановка работы и ее перезапуск — очень затратный по времени процесс. Однако, когда об этом случае узнало высшее руководство, то негативный отклик получил уже сам руководитель, потому что его сотрудник, который посчитал, что ситуация выходит или может выйти из-под контроля, поступил абсолютно правильно, остановив работы. Именно так он и должен был поступить.

Здесь же, наверное, есть тонкая грань между безопасностью и бизнес-интересами. Как эту грань определить?

Невозможно сказать однозначно. Если мы летим в лобовую с грузовиком, никто не может точно сказать, кто в этой ситуации выживет, можно только предполагать. Поэтому мы должны остановиться и подумать, как сделать так, чтобы не оказаться на линии огня с этим грузовиком. Не стоит доводить ситуацию до критической точки.

Я часто слышу, когда руководители, ответственные за безопасность на разных площадках, говорят о том, какие негативные ситуации они разобрали. Но при этом никто не говорит, как их не допускать впредь. Вспоминается здесь такой пример. На форуме, где обсуждались проблемы системы мониторинга для автомобилей, крупная медицинская компания поделилась печальной историей гибели девушки, которой было всего двадцать шесть лет. Она попала в ДТП со смертельным исходом во время поездки в Подмосковье на корпоративном автомобиле. Это случилось в апреле, а форум проходил в ноябре. Я задала простой вопрос представителю этой компании: «Что было сделано за период с апреля по ноябрь, чтобы предотвратить похожие аварии, что вы предприняли, подкрутили, поправили, чтобы убедиться в исправности и автомобиля?» Он растерялся и ответил, что они пока ещё думают. То есть прошло около полугода, другие сотрудники пользуются этим же автомобилем для рабочих поездок, а руководство все еще думает. Эта история становится еще печальнее от того, что руководство компании, я уверена, сделало выводы, но не сделало ничего, чтобы оградить других сотрудников от подобных инцидентов.

Это как раз от том, что, как вы говорили, безопасностью надо заниматься двадцать четыре часа в сутки. То есть получается, человек, работая в крупной компании, принимает все правила безопасности, становится осознанным, но потом возвращается в круг семьи, друзей, где, вполне вероятно, не все такие осознанные как он. Поэтому в нерабочей обстановке у него может возникнуть желание нарушить правила безопасности, например, превысить скорость в поездке с друзьями на дачу...

Административный контроль в нашей компании предполагает, что если человек, управляющий корпоративным транспортом, превысит скорость в поездке по личным делам, мы все равно об этом узнаем. Даже такие случаи мы тщательно и справедливо расследуем, чтобы понять причину произошедшего. К тем, кто превышает скоростной режим, мы относимся не как к нарушителям, а как к людям, у которых, возможно, есть какие-то личные проблемы, побудившие отойти от правил предосторожности. Кроме того, для предотвращения транспортных инцидентов каждые два года наши сотрудники обязательно проходят повышение квалификации как водителя. Дороги действительно диктуют свои правила, и самое распространенное объяснение водителей превышения скорости — следование средней скорости потока. Но нет такого официального правила следовать средней скорости потока, главное — быть предсказуемым на дорогах.

А сколько всего человек работает в «Шелл-Нефть»?

В российской компании порядка трёхсот сотрудников.

Как же донести необходимость соблюдать правила безопасности до всех трёхсот человек?

На это требуется время. Нужно разговаривать с людьми, делать интересные сессии, в том числе интерактивные, проводить обучающие тренинги. В нашей компании распространена практика амбассадорства: у нас есть специальные люди — абассадоры безопасности — которые поддерживают и каскадируют информацию по своим командам. Кто-то из них может работать в маркетинге, кто-то — в продажах, есть технические специалисты. Они загружены своей работой, хотя это больше волонтерская роль. Мы вместе общаемся с другими сотрудниками, стараемся понять их настроение, увидеть тенденции внутри команды. Ведь если мы не пообщаемся с людьми, мы не узнаем об их сложностях. Например, у некоторых коллег во время локдауна возникли трудности обустройства домашнего быта из-за недостаточно подходящих условий проживания. Мы называем это well-being, то есть как во время локдауна договориться с близкими, с семьёй, как поддерживать общение с родными, если они находятся в других городах, как преодолеть тревожность, неуверенность, неизвестность — обо всем этом нужно говорить, поскольку это отражается на состоянии и ментальном здоровье людей.