Опыт внедрения концепции «Постоянные улучшения»: Кейс METRO GROUP Logistics

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

О концепции Continuous Improvement

Постоянное улучшение (Continuous Improvement) — это непрерывный процесс совершенствования всех аспектов деятельности организации, поиск способов улучшения работы и использование этих способов для совершенствования, создание более благоприятного рабочего климата и безопасной среды. Это постоянные усилия по улучшению всех элементов — процессов, инструментов, продуктов, услуг и рабочей среды.

Иногда это значимые и видимые улучшения, иногда — маленькие. Здесь важно, что улучшения являются постоянной, а не временной частью развития компании. Основой такого совершенствования является вера в то, что устойчивый поток улучшений будет иметь существенные трансформационные результаты в будущем.

Концепция включает в себя различные принципы, такие как:

• прозрачность работы;
• обмен знаниями;
• участие сотрудников;
• трансформационные результаты;
• управление бизнес-процессами, эффективностью, качеством;
• и многое другое.

История возникновения

Понятие «постоянное улучшение» возникло в Японии и означало непрерывное и всестороннее развитие как человека, его общественной и частной жизни, так и трудовых процессов.

В сферу бизнеса концепция пришла после Второй мировой войны, когда японские компании начали внедрять эту философию с целью повышения эффективности производства.

Внедрение системы дает организации существенное конкурентное преимущество и способствует достижению стратегических целей компании за счет повышения эффективности ее операционных процессов и их непрерывной адаптации к изменяющимся внешним условиям, что особенно актуально сейчас, учитывая нестабильный период времени.

Как концепция постоянных улучшений связана с HSE

Система постоянных улучшений напрямую связана с HSE через оценку профессиональных рисков. Если мы наблюдаем проблемы в операционном процессе, в качестве используемого материала, сырья, техники и даже технологии, в организации рабочего пространстве и многом другом, то все это имеет отражение в оценке профессиональных рисков:

• добавляются новые опасности и риски;
• устанавливаются меры безопасности;
• меняется вероятность воздействия имеющихся опасностей.

Что может быть улучшено в рамках концепции:

• создание более безопасной рабочей среды;
• улучшение условий труда;
• снижение затрат и финансовых издержек;
• повышение качества продукции;
• увеличение объемов выпуска продукции.

Как METRO GROUP Logistics внедряет концепцию Continuous Improvement в свою работу

METRO GROUP Logistics — компания, учрежденная Metro Cash & Carry для осуществления логистических функций:

• приемка грузов от поставщиков,
• подготовка и доставка заказов до торговых центров, расположенных на территории России.

Процесс постоянных улучшений был внедрен 3 года назад и стал основой формирования культуры компании в целом. Предпосылки внедрения проекта — иметь возможность быстро адаптировать операционные процессы к меняющимся условиям рынка.

Процесс постоянного совершенствования выстроен по следующему сценарию:

1. глубокий анализ;
2. выявление слабых мест;
3. нахождение причин ошибок и несоответствий;
4. устранение несоответствий;
5. измерение результатов.

Опыт METRO GROUP Logistics показывает, что выстраивание процесса постоянных улучшений не требует большого количества людей и капиталовложений. В основе концепции лежит стремление организации к устранению всех видов потерь и предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника — от рабочего до управляющего.

Способы ликвидации потерь

Многие лидирующие мировые и отечественные компании выстраивают свои трудовые процессы на основании концепции постоянных улучшений, тем самым они совершенствуются, повышают качество продуктов и услуг, создают более комфортную среду для сотрудников, что позволяет им заявлять о своем конкурентном преимуществе.

В METRO GROUP Logistics сначала ищут потери в процессах, на которые можно повлиять, а именно:

• бессмысленные перемещения сотрудников и товаров;
• ненужная и лишняя обработка;
• сокращение времени ожидания;
• минимизация брака и порчи товара;
• минимизация потерь творческого потенциала сотрудников
• и другие потери.

Используемые способы ликвидации потерь могут быть очень разные — все зависит от конкретного кейса:

• технический;
• организационный;
• поведенческий;
• иногда сразу все три способа применяются в одном кейсе.

Например, при переходе на инвентаризацию дронами на стеллажном оборудовании исключается риск падения сотрудников с высоты, т.е меняется организация процесса работы, также используется новое оборудование, а, значит, применяются и технические методы.

Или другой хороший health case по использованию экзоскелетов: сотрудникам, которые чувствуют боль в спине, предлагают использовать в работе экзоскелеты, которые снижают нагрузку на спину и помогают в качестве реабилитации. Здесь также есть сочетание как технического, так и поведенческого методов.

Проект «Бережливое отношение к технике» включает в себя ряд мероприятий, в том числе внедрение системы, исключающей свободный доступ к технике, которая снижает ряд профессиональных рисков при управлении складской техникой.

Показатели по HSE

Реализовывая мероприятия по ликвидации потерь, мы пришли к четкому выводу о том, что continuous improvement идет рука об руку со стратегией компании в области менеджмента безопасности, так как включают показатели HSE, которые влияют на улучшение условий труда, безопасность операционных процессов, сокращение образования отходов и многое другое.

• Выявлена потеря «Очередь на предсменный медицинский осмотр»

  Проблема влияет на начало операционного дня сотрудника и его производительность. Основная причина — необходимость автоматизации процесса, улучшения качества осмотра, расширения контролируемых показателей.

  Проект реализован с учетом потребности операций по минимальному количеству времени на предсменный медосмотр и улучшение показателей HSE.

• Выявлена потеря «Частая поломка складской техники»

  При поиске первопричин было выявлено, что основной причиной является человеческий фактор, а именно культура безопасного обращения сотрудников с техникой.

  Был реализован проект по повышению культуры безопасного управления складской техникой, где акцентировалось внимание сотрудников на безопасных методах работы, на выявлении первых признаков поломок при осмотре техники и визуализации опасных зон.

• Выявлена потеря «Сложности с поставкой термоэтикеток»

  При реализации проекта был изменен процесс взаимодействия распределительного центра и магазинов Metro Cash & Carry.

  В результате проекта сократились финансовые потери, связанные с закупкой термоэтикеток, а также существенно снизилось образование отходов.

Система поясов

В постоянных улучшениях, как и в боевых искусствах, существует градация уровня подготовки «бойца» — система поясов. Нет, участники проекта не носят кимоно и разноцветные пояса, занимаясь оптимизацией процессов компании, но они проходят сертификацию на каждый новый уровень и получают статус:

• Белый пояс — сотрудник, способный идентифицировать потерю.
• Желтый пояс — может валидировать потерю, о которой сообщил белый пояс, и самостоятельно ее устранить.
• Зеленый пояс — может изменить весь процесс, а не только его шаг, или предложить принципиально новый процесс.
• Чемпион — заказчик постоянного изменения процесса, он подогревает спрос на постоянное улучшение.

Ликвидацией потерь занимаются зеленые и желтые пояса в зависимости от масштабов проекта. Здесь важно отметить, что «один в поле не воин», поэтому обязательно собирается рабочая группа заинтересованных лиц, каждый из которых вносит свой вклад в изменение процесса и внедрение новых инструментов.

Опыт внедрения постоянных улучшений позволил компании установить, что:

• концепция постоянного улучшения, как часть деятельности компании, не работает, когда не вовлечены в процесс поиска и ликвидации потерь все сотрудники организации;
• повестка проекта должна быть доведена до каждого сотрудника компании и каждый должен понимать процесс, который выстроен в этом направлении.

Таким образом, первое и самое важное при выстраивании культуры постоянных улучшений — зажечь интерес в сердцах своих сотрудников любыми из имеющихся инструментов, начиная от семинаров и пятиминуток, заканчивая объясняющими встречами, информационными буклетами, стендами и многим другим.

Цифровые показатели

Поиск и ликвидацию потерь в METRO GROUP Logistics системно начали вести только в 2021 году:

• за 2021 год ликвидировано потерь на 17 млн. руб.
• за 2022 год ликвидировано потерь на 20 млн. руб.
• цель на 2023 год — ликвидация потерь на 30 млн. руб.

Акцент этого года сделан не только на поиск и ликвидацию потерь во внутренних операционных процессах, но и на работу с поставщиками, чтобы вся логистическая цепочка содержала минимальные финансовые потери, что, в свою очередь, повлияет на итоговую стоимость продукта для клиента.

Дальнейшие планы по проекту в разрезе HSE

Если смотреть на развитие проекта, то METRO GROUP Logistics всегда старается смотреть на процессы как изнутри — работать с потерями, о которых декларируют сотрудники, так и извне — изучать новинки на рынке и адаптировать их под специфику своей деятельности, смотреть, каким образом измениться трудовой процесс, как это повлияет на HSE и производительность в целом.

Когда указание дается сверху — поиск потерь инициирует руководитель — зачастую сотрудников это не вдохновляет. В этом случае инициативу снизу поднять очень сложно.

Когда нанимают «крутого консультанта» — это также не работает, поскольку внешний консультант недостаточно глубоко понимает детали и тонкости операционного процесса и может вызвать отторжение коллектива, не зажечь сотрудников. Работа такого консультанта носит временный характер, поэтому ему будет сложно обеспечить устойчивость нового процесса и вдохновить постоянных сотрудников на перемены.

Здесь важно отметить, что внешний консультант в любом случае необходим для «прокачивания» теоретической части желтых и зеленых поясов, чемпионов, поскольку необходимо их научить:

• как и где искать потери,
• как их считать,
• как проверять устойчивость нового процесса и подтверждать экономический эффект изменений.

Делая промежуточный вывод по внедрению концепции, хочу сказать, что любые потери нужно и можно ликвидировать. Они включают в себя как показатели по избежанию финансовых потерь компании, так и улучшению условий труда и привлекательности рабочих мест. Сейчас мы с гордостью можем сказать о том, что умеем это делать в симбиозе!

Борис Тимофеев

Управляющий логистическим центром METRO GROUP Logistics