Иван Полищук, АНО «Корпоративная Академия Росатома»: «Нужно переходить от системы контроля к системе вовлечения»

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

О Vision Zero и лидерах безопасности Росатома

В 2019 году Росатом присоединился к Vision Zero. По вашему профессиональному опыту, Vision Zero — это больше такая PR-история или за ним стоят конкретные действия?

Когда мы в 2019 году присоединялись к движению Vision Zero, это, конечно, была не методология, но идеология нулевого травматизма. 7 золотых правил мы взяли как точку отсчета, но добавляли что-то свое с учетом специфики: например, для оценки эффективности мер нам не подошла трехуровневая шкала Vision Zero и система оценки МАГАТЭ, и с опорой на свой опыт мы добавили кривую Брэдли.

Тем не менее, одно из главных достижений Vision Zero — сообщество, которое формируется на основе его идей. Мы постоянно общаемся с коллегами из российских производственных компаний, внедряющих у себя концепцию, обмениваемся опытом и надеемся, что это взаимодействие позволит нам привлекать не только внутреннюю экспертизу и лучшие практики Росатома, но и использовать удачные находки коллег.

В Росатоме же много закрытых предприятий, получается, все равно ведется обмен с другими отраслями в рамках Vision Zero?

И не только в Vision Zero — мы активно взаимодействуем с коллегами из нефтяной и нефтехимической отрасли, а именно с «Газпром нефтью» и «Сибуром». Есть целая стратегия совместного развития, включающая корпоративные университеты, совместные программы и стажировки, в частности по охране труда и культуре безопасности.

А как это реализовано?

Коллеги из «Сибура» позвали нас к себе в Тобольск, чтобы поделиться лучшими практиками, мы собираемся пригласить их с ответным визитом. Традиционно нефтяники в теме охраны труда (ОТ) и культуры безопасности (КБ) ушли дальше остальных, еще сюда же можно отнести металлургов. Но мы в атомной отрасли не отстаем, поэтому нам тоже есть чем поделиться. Коллеги были у нас на слетах лидеров безопасности и с удивлением отметили, что наши лидеры безопасности — это гораздо более широкая категория работников, чем просто уполномоченные по ОТ, как это обычно происходит в других компаниях. В Росатоме это и уполномоченные по КБ, и молодежное движение, и линейные руководители, и представители Команды поддержки изменений. Мы со своей стороны с уважением смотрим на те успехи, которых коллеги достигли в области цифровизации, построения системы барьеров для предотвращения несчастных случаев и т.д.

Вы упомянули лидеров безопасности, а я, если честно, раньше слышала только об уполномоченных по ОТ. Кто такие лидеры?

Это сотрудники, у которых основная профессия — инженер, мастер, специалист по охране труда и так далее. Но при этом они выполняют дополнительную функцию молодежного лидера, участника Команды поддержки изменений, уполномоченного по ОТ или КБ — все эти понятия входят в понятие лидера безопасности. В чем их основная задача? По негласному признанию многих руководителей в отрасли, мы как руководители видим только 30% рисков и опасностей, которые есть на местах. Те, кто в этих условиях работает, понимают и знают намного больше. Одна из задач Центра развития культуры безопасности — сделать удобный канал коммуникации для оперативного сообщения о рисках и опасностях на рабочих местах, и институт лидеров безопасности — оптимальное решение для такой коммуникации. Он напрямую связывает, условно говоря, точку, где есть риск, с точкой принятия решения о его устранении.

Люди по своей инициативе становятся лидерами безопасности?

Мы стараемся, конечно, чтобы это было внутреннее желание, но иногда приходится назначать этих людей. Правда, в таком случае мало что двигается в позитивную сторону. Поэтому мы пытаемся донести до руководителей предприятий, что лидеров не нужно назначать — пусть лучше их не будет, чем будут те, которые не хотят ими быть. А на предприятии всегда есть люди, которым не все равно — нужно только их найти, обучить и подключить к процессам.

А есть по этому проекту какие-то целевые показатели?

Мы как корпоративный центр не ставим ни перед собой, ни перед коллегами никаких числовых показателей, но при этом у нас есть рекомендации. Например, какое число тренеров должно быть, исходя из количества сотрудников, чтобы они спокойно успевали обучать персонал.

О Центре развития культуры безопасности

Давайте поговорим о Центре развития культуры безопасности АНО «Корпоративная Академия Росатома». Когда он был создан и с какими целями?

Чтобы объяснить это, нужно немного углубиться в историю. Сам термин «культура безопасности» в нашей стране появился после аварии на Чернобыльской атомной электростанции в 1986 году. Когда трагедия произошла, Росатом начал инвестировать много средств и усилий в построение этой культуры. Спустя почти 40 лет, глядя на результаты этой работы, мы понимаем, что проделали колоссальный путь: кратно повысилась надежность атомных объектов, нам удалось в разы, а где-то и в десятки раз, если говорить о травматизме, снизить количество несчастных случаев. Но в последние годы становится очевидно, что не получается дойти до нуля, особенно в смертельных и тяжелых несчастных случаях, а это для Росатома принципиально.

В 2019 году руководство приняло решение, что в развитии культуры безопасности нужно сосредоточить фокус внимания на поведении человека и условиях, формирующих это поведение. Поэтому в том же году был создан отраслевой Центр развития культуры безопасности при АНО «Корпоративная Академия Росатома», который в своей деятельности опирается именно на поведенческий аспект, чтобы безопасность стала приоритетом в работе каждого.

Что входит в задачи Центра?

В Центре мы работаем по трем разным направлениям.

Первое направление связано с тем, что люди должны знать. Мы пересобираем систему коммуникаций как на уровне отрасли, так и на уровне каждого предприятия Росатома, чтобы люди системно, регулярно, в понятном для них виде получали информацию, были вовлечены и могли давать обратную связь по безопасности на местах — о том, что такое безопасное поведение, почему для них это важно, какие они видят риски, какие есть сложности и т.д.

Достаточно ли знать для того, чтобы безопасно действовать? Конечно, нет: люди должны не только знать, но и уметь, поэтому второе направление — это обучение, причем акцент делается на практико-ориентированное обучение. Как пример одной из лучших практик по этому направлению приведу «Фабрики безопасности», которые направлены на обучение по наиболее травмоопасным направлениям, например, работе на высоте. Обучение построено следующим образом: приходит группа сотрудников, инструктор и внутренний тренер, которого мы готовим на самом предприятии из штата сотрудников. Группе мы даем задачу повесить, допустим, скворечник на вышку-тура, но сделать это, исходя из собственных знаний о правилах безопасной работы на высоте. Во время выполнения рядом находятся линейный руководитель — инструктор, и мастер — внутренний тренер, который проводит инструктаж, выдает наряд на работу, обеспечивает сотрудников СИЗ, проверяет, как стоит вышка-тура, и организует непосредственно весь процесс. Внутренний тренер здесь выполняет две функции: во-первых, он с чек-листом фиксирует удачные и неудачные действия, пресекает нарушения, которые в рамках этого обучения могут привести к критическим последствиям. Во-вторых, после выполнения работ с сотрудниками проводится разбор, что было сделано правильно и неправильно, что в этой ситуации нужно знать с точки зрения законодательства и инструкций по требованиям безопасности. После этого мы даем сотрудникам еще раз выполнить работы, когда они оснащены всеми нужными знаниями. Это и есть практико-ориентированное обучение работам на высоте.

Наконец, люди знают и умеют, достаточно ли этого? Наш ответ — недостаточно. Все-таки обучение — это искусственная среда со специально созданными условиями, а когда человек возвращается на свое настоящее рабочее место, важно понять, как он себя ведет даже по дороге на него. Третья задача — одна из сложнейших, стоящих перед нами: пересобрать процессы, которые окружают рабочее место каждого работника, с точки зрения эффективности производства и обеспечения безопасности.

Все эти три направления — знания, умения и процессы — должны сочетаться, чтобы человек не просто знал про новые подходы в работе и их тренировал, а мог сразу применять их на рабочем месте, чтобы вся система побуждала его к этому.

По ощущениям это довольно сильно перекликается с HR, а у сотрудников Центра есть профильное образование по охране труда?

У нас всего шесть сотрудников, большинство без профильного образования, но они сейчас активно проходят соответствующее обучение. Вместе с тем мы привлекаем внешних экспертов. Конечно, наша основная задача — не подменять собой внутренние структуры охраны труда Росатома, а помочь коллегам дополнить систему надзора и контроля соблюдения правил безопасности системой развития, когда мы вовлекаем работников в осознанное безопасное поведение. А это уже чуть-чуть другой инструментарий, и, конечно, он в большей части пока локализуется в HR, а не в ОТ.

Вы рассказали про три составляющие и что они должны работать вместе, а как это реализуется на практике? Допустим, я, работая на предприятии Росатома, подала заявку в Центр, мол, хочу развивать у себя культуру безопасности — и что после этого происходит?

Мы действуем по двум контурам. Первый — общеотраслевой, когда мы проводим мероприятия для вовлечения сотрудников Росатома в культуру безопасности. Например, в октябре 2022 года мы провели отраслевой квиз в формате онлайн: 800 человек из 115 команд соревновались в знаниях в области риск-ориентированного подхода и профилактики травматизма.

Второй контур — это работа с конкретными пилотными предприятиями по внедрению проекта «Культура безопасного поведения». Основной принцип вступления в проект по развитию КБ — желание генерального директора. Мы не выбираем лучших или худших, мы выбираем тех, кто сам приходит и говорит «Нам очень нужно», причем это должно быть именно первое лицо, потому что без его поддержки внедрять такой сложный и трансформационный проект просто невозможно. А дальше мы реализуем цикл из 12 шагов, который рассчитан на 3 года. В рамках этого цикла мы начинаем работать с первым лицом предприятия, затем вовлекаем следующие и следующие уровни иерархии и внедряем инструменты, которые позволят настроить три ранее упомянутых процесса — обучение, коммуникации и изменение процессов.

А почему всю эту работу по развитию культуры безопасного поведения предприятия не могли сами у себя реализовывать? Зачем для этого пришлось создавать Центр?

Мне кажется, ответ очевиден для крупных корпораций — потому что мы привыкаем «вариться в собственном соку», а иногда сторонний взгляд очень важен. В Росатоме есть разные направления работы, это далеко не только сами атомные электростанции: топливный дивизион, Атомэнергомаш, который занимается оборудованием для станций, ядерно-оружейный комплекс, горнорудный дивизион и другие. Все они очень разные, у всех разная история и разные практики решения зачастую одних и тех же вопросов.

Мы с Центром выступаем консультантами для всех этих направлений, наша задача — помочь им обменяться успешными практиками и сформировать на каждом предприятии уникальный профиль инструментов, который помогает развить культуру безопасности. Почему не удается выбрать один стандартный набор инструментов, который подходил бы всем? Во-первых, все предприятия изначально находятся на разном уровне развития культуры безопасности. Во-вторых, нужно учитывать специфику: везде разные типы опасности, разная культура взаимодействия руководителей и подчиненных, сотрудников между собой. Например, на предприятиях ядерно-оружейного комплекса высокая степень секретности и такая горизонтальная коммуникация порой невозможна, а на каких-то предприятиях мы, наоборот, можем ходить и фотографировать риски и опасности, чтобы их наглядно видеть и сразу устранять.

О проекте «Культура безопасного поведения»

Давайте поговорим о проекте «Культура безопасного поведения», который реализует Центр. Сколько пилотных предприятий к нему уже присоединилось и как принимается решение о присоединении?

В самом начале, в 2019 году, к проекту присоединились три предприятия, еще 6 — в 2020-м. В 2021 году в проекте участвовали уже 12 организаций. Сегодня, в 2023 году, их больше 20. Решение об участии в проекте принимает генеральный директор и руководство предприятия — с ними же мы и проходим первые два этапа проекта.

А какая чаще всего мотивация к участию?

Мотивация очень разная. Бывает очень личное отношение к безопасности, продиктованное происшедшим когда-то несчастным случаем на предприятии, который имел серьезные последствия, и его не хотелось бы повторить. Другая мотивация — сломать барьер на уровне руководителей среднего звена, чтобы инициативы сверху и снизу не застревали, а доходили до нужного уровня и реализовывались. Также приверженность к вопросам безопасности декларирует генеральный директор Госкорпорации, у него этот проект в приоритете, поэтому некоторые предприятия не хотят оставаться в стороне. Со всеми тремя типами мотивации можно работать, чтобы выйти к нужным результатам.

Расскажите подробнее о тех 12 шагах, по которым реализуется проект.

Итак, сначала мы разговариваем с генеральным директором, чтобы понять его мотивацию. Далее организуется встреча с ним и его командой — мы рассказываем про проект, методологию и вместе с ними проводим самооценку, чтобы определить, какой уровень КБ сейчас на предприятии. Затем наша команда в течение недели организует независимую диагностику, привлекая внешних консультантов, которые разговаривают с людьми, проводят фокус-группы, интервью, знакомятся с документами, совершают обходы и фиксируют наблюдения о том, как выполняются работы. На четвертом шаге мы еще раз встречаемся с руководством предприятия, смотрим на результаты независимой диагностики и сопоставляем их с самооценкой, в результате методичного обсуждения понимаем, на чем нам нужно сфокусироваться, чтобы изменить ситуацию с безопасностью. Напомню, в основании проекта — 7 факторов Vision Zero.

На пятом шаге создается инфраструктура проекта. Есть заказчик проекта — генеральный директор предприятия, есть руководитель проекта — как правило, его заместитель, есть координатор проекта, а дальше выбираем руководителей пилотных подразделений (так как проект поначалу реализуется не на всем предприятии, а в нескольких цехах) и руководителей групп по факторам Vision Zero, плюс коммуникации. И затем по каждому из 7 факторов Vision Zero отбираем те инструменты, которые позволят перейти с одного уровня на другой. Для оценки эффективности используем кривую Брэдли. На шестом шаге мы снова собираем рабочую группу руководителей и утверждаем дорожные карты на следующий период, обычно он длится около года.

А можете привести пример какого-то инструмента, внедренного в рамках проекта?

На одном из предприятий мы внедряем такой простой инструмент, как доска решения проблем. Руководитель — главный инженер предприятия, в пилотном проекте участвуют два цеха.

Работники в течение дня записывают на специальную доску проблемы с безопасностью, которые они видят на своем рабочем месте или в других. Спрашиваем о ходе проекта одного из начальников цехов — он отзывается положительно, признается, что не подозревал, что у него в цеху столько опасностей. Спрашиваем главного инженера — он говорит, что у него на доске ничего не пишут. Задаем вопрос: а куда вы повесили доску? Отвечает — напротив своего кабинета, чтобы видеть, что пишут. Советуем перевесить в курилку, через неделю спрашиваем — снова не пишут. Далее вот такой диалог:

— А где фломастеры для доски?

— У меня в кабинете, если захотят взять — зайдут.

— Положите фломастеры в курилку.

— Так унесут же!

— Точно унесут, кладите.

Опытным путем вычислили, что нужно 8 комплектов фломастеров, чтобы перестали уносить. Доска висит, фломастеры в курилке — не уносят, но и не пишут. Главный инженер говорит одному из лидеров безопасности: «Иди в курилку, поговори с людьми, выясни, что там происходит». Тот приходит, мужики ему говорят: «Слушайте, да вы со своими этими новомодными инструментами уже надоели. Мы вас 3 года просим поменять освещенность на двух участках цеха, а ничего не меняется». Лидер безопасности говорит: «Ребята, а вы про этот свет напишите на доске». Он идет к главному инженеру и говорит, что вся проблема в свете. Главный инженер тут же принимает решение, через две недели у людей появляется свет, и доска начинает работать.

Это то самое разрушение барьера на уровне руководителей?

Конечно. Наша задача — выстроить процесс, чтобы он начал работать. Сейчас за каждой доской закреплен лидер безопасности, который ежедневно фиксирует все, что люди на ней написали.

Как вы мотивируете руководителей к участию в проекте, доносите до них важность развития культуры безопасного поведения? Ведь, как я поняла, не все цеха одного предприятия участвуют в проекте.

При запуске мы оцениваем готовность тех или иных руководителей к инвестированию своих усилий в этот проект. Действительно, в первой части предприятие участвует не целиком, а его пилотные подразделения — отдельные цеха, заводы. Как мы выбираем, кто именно войдет в проект? По самономинации руководителя. Во второй части проекта — начиная с 10-го шага, когда речь идет о масштабировании на все предприятие, мы уже используем особые инструменты вовлечения и даже давления.

Приведете примеры инструментов вовлечения и давления?

Для вовлечения очень хорошо работает мотивационное выступление первого лица предприятия. Он собирает руководителей и говорит им по-простому, мол, у нас есть уникальный шанс, мы можем сохранить жизнь и здоровье наших людей, создать надежную систему профилактики. Для 70-80% руководителей всех уровней предприятия этого достаточно, и они приступают к конкретным действиям. Но есть 20-30% людей, которые говорят: «У меня и так всего полно, еще ваша безопасность...». С этими людьми нужно отдельно проводить беседы, как с главным инженером, у которого не работала доска решения проблем. Но иногда доходит до того, что руководителей увольняют, такие прецеденты были. Руководитель, у которого безопасность не в приоритете, — это очень опасно.

При запуске проекта вы говорили, что в мае 2021 года у вас будет этап независимой диагностики первых трех участников проекта. Поделитесь ее результатами?

Результаты нас очень порадовали по двум причинам. 90% подразделений, которые были выбраны в качестве пилотных на трех участвовавших предприятиях, по результатам независимой диагностики сделали качественный шаг вправо на кривой Брэдли по факторам Vision Zero. Плюс, на этих предприятиях в 2022 году не происходило смертельного травматизма, хотя раньше он был. Но самое главное, что когда мы общаемся непосредственно с людьми, нас очень радует, что они по-другому разговаривают, причем не только про безопасность. Проект по безопасности стал катализатором более глобальных изменений во взаимоотношениях руководителей и сотрудников, взаимоотношениях разных подразделений.

Как пример приведу рассказ одного из мастеров — у девушки в подчинении целый участок, на котором работают крепкие мужчины, и она объясняла, как внедрялись диалоги о безопасности, когда руководитель разговаривает с сотрудником не с целью наказать и выявить несоответствие, а с целью вместе посмотреть на проблемы и попробовать их решить. Рассказывает: «Когда я впервые проводила диалог о безопасности, я сама не очень понимала, что делаю. Сотрудник испугался, потому что обычно руководитель подходит, либо чтобы дать задание, либо чтобы наказать. Он уши поджал, голову втянул, и у меня не получилось провести этот диалог. А на десятый раз и я разобралась, чего хочу, и сотрудник привык, и я столько узнала про эти 70% того, чего не знают руководители, столько узнала про свой участок! Казалось бы, каждый день прохожу по нему много раз, но многого не вижу — глаз замылился, а люди видят».

Конечно, впереди у нас еще огромная работа по тиражированию проекта на другие подразделения, ведь предприятия большие, но в пилотах у нас все получилось. Самое главное — вовлеклись все, от руководителей высшего уровня до рабочих, появилась гвардия в виде лидеров безопасности, готовых напрямую общаться с людьми. Сейчас мы ждем середины 2023 года, чтобы обсудить вторую волну подключений к проекту.

То есть к проекту будут присоединяться новые предприятия?

Да, продолжат присоединяться новые, и будут проводиться повторные диагностики у старых участников проекта.

Об общеотраслевых проектах Центра

Мы обсудили проект «Культура безопасного поведения», у Центра есть еще какие-то проекты?

Проект «Культура безопасного поведения» — это так называемый второй контур, точечная работа с пилотными предприятиями. Первый контур — это общеотраслевые мероприятия. Мы организуем слеты лидеров безопасности, квизы, крупные отраслевые конференции, например, День безопасности Росатома, где присутствует генеральный директор, топ-30 управленцев и все директора предприятий. Также проводим стратегические сессии топ-менеджмента по выработке решений для работы дивизионов по развитию КБ.

Эти проекты тоже делают вклад в культуру безопасности?

Скажем так, все эти общеотраслевые активности — эффектные, заметные, но глобально не дающие нужного результата, потому что нет системного изменения процесса, есть работа только с некоторыми условиями и предпосылками. Например, до 2020 года в KPI руководителей предприятий Росатома был LTIFR — мотивационный показатель, который, к сожалению, способствует сокрытию легкого травматизма. В 2020 году мы, объединившись с несколькими дивизионами, провели большую работу и вывели LTIFR из мотивационных показателей, тем самым создав предпосылки для учета легкого травматизма. Это изменение процессов на уровне отрасли, хотя у нас, конечно, не такой уровень влияния, чтобы по всем направлениям такие решения принимать.

Отраслевые мероприятия проводятся с целью построения коммуникации, чтобы все знали, что культура безопасности — это приоритет, что мы бьемся за ноль смертельных и тяжелых несчастных случаев. Но вся методология, лучшие инструменты и их тиражирование на площадки реализуются в рамках пилотного проекта из 12 шагов.

Мы говорили про мотивацию руководителей, но ведь все равно основа становления культуры безопасности в том, чтобы каждый работник, человек, который сам сталкивается с опасностями, осознавал, что это все делается для него самого, не для галочки. Как вы работаете с рядовыми сотрудниками?

Здесь мы тоже нарабатываем инструментарий, расскажу на примере. Мы с коллегами из нашего очень крупного закрытого предприятия на 14 000 человек решили провести их день безопасности в формате семейного городского праздника. Для горожан устроили более 20 площадок-станций с активностями, где можно было поучаствовать в проекте «Фабрика безопасности», примерить средства защиты, освоить правила безопасного поведения в самых разных ситуациях. Все это — в игровой форме, вместе с детьми, родителями и друзьями.

Это очень сближающее мероприятие, в нем приняли участие 6000 человек, мы получили много позитивных откликов, и, что для нас важно, люди посмотрели друг на друга с новой стороны. Такая работа проводится для того, чтобы мы берегли здоровье и жизнь друг друга не только на производстве и у себя дома, но и в городе, в общественной среде.